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　　隨著消費升級和母嬰行業的進化，上游品牌商在追求規模效益，中游渠道商和實體店成立聯盟抱團取暖，下游消費者越來越“精明”，母嬰店在行業的洪流中如何與時俱進？本文為您詳細講解。

　　一、話一話行業大趨勢

　　品牌方：上游品牌商之爭，馬太效應

　　零售行業的產業鏈包括上游的品牌方，下游的消費者，中游的母嬰店和個人的渠道商。整個產業鏈上、中、下游整體的變化和趨勢，左右著整個大趨勢的形勢。 奶粉新政過濾掉大部分的中小品牌，迫使品牌方回到同一維度內的競爭，品牌開始在各地成立一些大的合伙分公司，進行品牌的深度分銷。

　　各大品牌間派系林立，伊利系、蒙牛雅士利系、飛鶴系、恒天然貝因美系、達能系、雅培系、雀巢惠氏系、合生元系、澳優系等。這些存在很久的派系會占據市場上的大部分份額，而且份額會被這些大品牌吃得越來越多，小品牌市場份額在減少的同時在開發新的市場。奶粉新政，協同消費升級和“馬太效應”都會加快固化品牌的階級梯隊。培養信任感和品牌力是減輕顧客體驗成本和風險成本的有力方式，從考慮品牌方的源頭來看，這個邏輯要回到消費者本身。消費者會考慮選擇門店消費，原因在于實體店的產品可以真實的觸摸到，感受到，在做出購買決策時可以降低風險成本。 業內有一個衡量顧客對取得（購買）某件商品所認定的代價的標準，顧客商品消費總成本的公式是： 顧客商品消費總成本=商品成本+時間成本+物流成本+體驗成本+風險成本。

　　很顯然，奶粉這個品類和母嬰類產品的消費特性，本身有一個風險成本在里面。伴隨著消費升級和顧客對于未來品質生活的追求，決定了顧客消費總成本當中“體驗成本和風險成本”遠遠大于商品成本。

　　對于很多品牌商來說，整體思路是培養一個性感的品牌力，減輕消費者體驗成本和風險成本，消除消費者購買時的顧慮，這個是正物質，還有一條偏物質。對于很多品牌商來說，可能不具備成熟的品牌力，財力也不夠，解決的方法就是渠道向三四線城市下沉。

　　中國幅員遼闊，有很多中西部鄉鎮、農村的品牌敏感度相對較低，所以品牌可以試著往中西部農村、鄉鎮延伸拓展一下。前幾天我在一個群里看到，現在的一些中西部的三四線城市鄉鎮，今年的生意比去年的生意差很多，可見在城市化不斷加劇的情況下，有很多三四線城市的人口是凈流出的。人口的流出肯定會帶來一個問題，就是當地只剩下老人和小孩這些不具備消費能力的人在消費，生意肯定會受到影響。目前的二胎紅利并沒有釋放，宏觀的經濟形勢是品牌商之間份額的競爭、渠道之間的深耕，導致市場的容量保持在一定額度。很多中東部的三四線城市，目前偏向一個存量市場的聯合博弈，或許有些不具備品牌力的品牌，可以依靠中國幅員遼闊的特性，往更深地中西部和農村發展，這些地區的品牌敏感度不是很高 。

　　渠道商：渠道場景分化

　　消費者對于“多快好省、最懂我、最便捷、最可靠”等一系列購物需求，催生了消費場景化，消費場景化催生了渠道的多元化。很多快消品門店和經銷商，更多的是在做一些互相之間的整合以提高效率，廠家繼續打造規模效益，深耕三四線城市，對于經銷商的要求越來越高，要求深度分銷之后整體效益的進一步提升。

　　消費者需求的變化，決定了渠道的發展。消費者越來越有錢，需要更多的多快好省、更多便捷需求的滿足，這些需求決定了消費方式差異化。比如說，上班的時間跟下班的時間需求不一樣，一些一二線城市喜歡送貨上門，因為去購物的時間成本很高，在三四線城市可能就更喜歡去逛街。所以消費者的一些變化促進了整個渠道的多元化。 當然，每個渠道在整個渠道多元化中扮演的角色不一樣。便宜是電子商務的一大特點，社區便利店最方便，這就是母嬰店開在社區的主要原因，可以提供一站式家庭式購物。

　　渠道的消費場景價值決定了其存在價值

　　對于大多數綜合性母嬰店來說，相對于大賣場更具有專業化的優勢；大賣場的優勢是最高效，消費者進去很多東西都能買得到；購物中心是一個兼具休閑與娛樂的場所。所以有句話叫做：決定你生死的是在你商圈附近有沒有滿足消費者的需求，而且這個需求隨著時間的發展不斷在進化，要求不斷變高。

　　這是尼爾森在2015年發布的一個奶粉全渠道數據，這說明，線上和線下并一定是對立的，線下并不一定會被線上吞沒，雙方在場景消費里面都有席位，所以offline（線下）并非天生完美，online（線上）方便也存在瑕疵。有人拿了風投的錢，有人把渠道做的在線上和線下占有一定席位。商業本身會趨向于利，有了錢之后必然會為了增長形成一定程度的壟斷，無論是線下去做線上的商城，還是線上去做線下的實體店，這些試圖做全渠道的事情，能不能成功現在也不好說。先給大家分析下面這幾張圖。

　　第一張圖，可以看成是整個社會的協作，非常復雜。我有一個心得，但凡經濟越來越繁榮，分工必然越來越細化，這是一個大趨勢。大的趨勢導致社會的協作系統越來越復雜，組織鏈條就越來越長。農耕時代的社會文明和工業時代的精神文明不斷被迭代，為什么大中型城市的城市化速度越來越加快？為什么要互聯互通？為什么企業要采取阿米巴的管理系統（阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。）？都是為了適應越來越復雜的經濟社會。

　　人的時間是有限的，人的整體的精力是有限的。對于復雜世界，我們想做到盡量的簡單和可控，脫離不了一個具體的整合。所以這是一個對抗的時代。

　　對于母嬰店的一些心得我細化成幾點：

　　1、方向是實體+互聯，實體是基礎，互聯是強化實體的工具，主要目的是拓展自己生意的時空，給消費者更多的空間；

　　2、背靠大樹好開場，有些時候沒有資本支持玩不起來。放在三十年前改革開放，創業空間一片空白，有原始積累的機會，現在沒有足夠的資金撐不起場面；

　　3、品類定位得精準，三只松鼠~零食小吃，名創優品~日用百貨，這都是超市放到渠道里面的變化，對于母嬰店來說，能不能打造媽媽一站式放心購物平臺是能不能生存的關鍵；

　　4、供應鏈整合，創始人有資深行業背景，能很好整合資源；

　　5、得做成IP自帶流量，不出名沒人關注，做生意的人很多，不出名投資人不關注，消費者不會買賬；

　　6、走一條可復制可規�；牡缆反蛲◤南M者到經銷商、門店端甚至到廠家端的數據抓取和挖掘，打通物聯網和互聯網，整體的效益提升才能得到更好的發展，譬如高鐵，服務快人一步；

　　7.精益創業，直營起步，首先一定要先研究從0到1的步伐，走一條可復制可規�；牡缆�，打通數據，先強后大，然后從1到100，逐漸壯大。

　　母嬰店要謹慎的面對自己，根據自己的特色，強化場景角色，做更好的自己�？吹胶芏喟咐瑹o論是線上拓展線下也好，還是線下拓展線上，還是各個渠道之間的一些互相吞并也好，最后發現資本的力量是對抗不了人性的，所謂的利益是不能跟人性抗爭的。隨著經濟越來越發達，分別心也越來越強，所以場景消費的需求也越來越多，人性能不能抵抗？我持一個懷疑態度。 我們要的不一定是轉型而是升級，別人家的生意未必好做，線上渠道也是存量市場。

　　二、母嬰店升級的八項計劃

　　1、商品結構調整計劃

　　母嬰品類很多，以前叫奶粉店，未來可能會叫童裝店，也有可能偏重于護理早教，何處落腳？在于你所服務的消費者的需求。

　　每個母嬰店的類目都有側重，奶粉紙尿褲屬于引流的產品，消費頻次高一些，其他屬于粘性產品。很多三四線城市的母嬰店奶粉的比例達到50%-60%，未來是不是保持這個品類比例？因為未來可能賣的產品越來越少了，母嬰店是要轉型還是根據消費者的特點改變自己產品的類目？ 同一緯度競爭是好資源的戰爭，錯位競爭更多的干自己擅長的事。

　　2、供應鏈抱團采購計劃

　　很多母嬰店單打獨斗，價格沒有優勢，沒有穩定的貨源，得不到好的產品信息，容易被欺負。

　　今年母嬰實體零售有兩大趨勢：一方面，母嬰店聯盟平臺開始出現，聯合博弈增強抵抗風險的能力，幫助更多的門店存活下來；另一方面，很多連鎖門店主動下沉到三四線，加快了開店的步伐。

　　3、門店體驗強化計劃

　　a.門店 整潔清爽；b.陳列密集，且讓顧客方便可尋；c.多樣化的POP，讓商品自己說話；d.完善的功能分區（親子，休息，試衣）；e.引客區，讓顧客感受物美價廉；f.收銀臺展示小物件，隨手可得。所謂精益管理，就是做好每個細節。

　　4、商圈用戶分析計劃

　　消費者方面的兩個維度：一個是時間的維度，一天的時間，周一到周五，節假日；一個是空間的維度，核心的步行圈，公交圈、開車圈，這些消費者是不一樣的。

　　洞悉數據背后有故事，以大賣場為例：（1）8:30-10:30，超市迎來約20％的顧客，九成是老年人，最愛買鮮肉，雞蛋，蔬菜；（2）12:00-16:00，迎來少于20％顧客，但可能是有錢又閑的主；（3）18:00-20:00，迎來超五成的顧客，上班族全家出動。數據指導很關鍵，要把數據本身進行標準化動作，把周一到周五、節假日、早中晚都做出精細化標準。

　　5、門店服務上門計劃（客服能力）

　　有時候采訪實體店老板，了解到一種情況：很多時候他們拉來的顧客流失了，新顧客增長得很慢。這種情況更多的是靠門店自身的提高，要做好很多服務的工作。一方面客戶流失很快，另一方面拉新成本很高，這就需要提升門店自身的客服能力，積累客戶。

　　如果一個人在淘寶的信用很好的話，退款程序會走得很快，淘寶店處理及時，又給消費者良好的體驗，這是一個相互促進的過程。這是門店在服務方面需要學習改進的地方。

　　6、育兒專家養成計化（母嬰店公司文化篇）

　　母嬰專家、母嬰顧問，具備專業的知識，能給予消費者專業性的指導，讓員工、導購在消費者心中更有影響力，良好的企業文化讓員工有更多歸屬感，這是HR或者是公司的文化影響。

　　7、分店合伙人計劃（母嬰店公司利益機制分配，使人向善）

　　很多母嬰店開了三五家，但是店長仍是一個打工心態，導購是臨時招聘上來的，老板賣貨跟著感覺走，員工賣貨也跟著感覺走，沒有體系沒有規章制度，就不能很好的說服員工。

　　怎樣通過一個激勵的方式建立一個完善的體制？阿米巴管理系統是一個很好的管理典范，母嬰店老板可以引入嘗試一下。

　　8、管理系統升級計劃（母嬰店系統防范篇，防止作惡）

　　所謂的人性有兩方面，阿米巴的制度建設是讓人向善，有很多時候生意會失敗，是因為自己沒有想好。另外，還要防止作惡，要有一個健全的信息化系統，而且管理系統要實時升級，適應新的經營模式。

　　失控≈失敗：為什么生意會失敗？因為我們原先設想的確定條件現在變成了不確定的變量，失控才會導致惡果。想要好結果就必須得主動把控，所以我們才需要精準營銷、科學管理、過程跟蹤和系統工具等保駕護航！