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　　數字化系統的特點，就是隨時隨地提供服務的能力（anytime, anywhere）。這種能力不僅僅能夠應對疫情這樣的突發情況，更能夠幫助企業更有效地整合資源，靈活地應對業務變化。

　　疫情結束后一段時期，公眾對線下聚集可能仍持謹慎態度，把業務布局在線下的公司經營仍不樂觀。

　　因此，許多公司都在策劃建立數字化能力，但卻面臨著高投入低回報的難點。

　　作為聚焦數字化生產力提升的公司，我們總結了四大指標，幫助企業更有效地建立起自己的數字化經營能力。

　　一、數字化率

　　提到數字化，和早期的信息化一樣，企業內部容易出現兩種極端。

　　一種是期望極高，失望極大。新系統就要馬上論證“業務價值”，看不到價值，就一桿子打死。其實，系統上線后，許多業務才會發生漸進的轉變，一大因素就是業務數據在系統中的沉淀，比如從支付寶到余額寶，就是從量變到質變。

　　另一種是強烈抵觸，半途而廢。拋不開以前的工作習慣，不愿意用系統，或覺得系統要把自己替代掉。其實真正替代人工的是不對稱的成本收益比，越早學會利用系統發揮出價值，就越不可能被替代。

　　企業在轉向數字化經營的第一階段，重點在提升業務的“數字化率”，即每條業務處理過程中，系統的支撐比率。

　　利用精益價值流分析，可以繪制業務的全貌，并持續地跟蹤人工操作率的變化。以下是價值流分析的模板，可供企業參考。

　　二、周期時間

　　許多企業的IT部門都很忙，新系統要上，老業務還要支撐；業務也很忙，處理了本身的工作，還要配合提需求和做驗收。

　　使用上一節的價值流分析，會發現，業務說，我們很急，你看，這個人工處理環節三角型（代表積壓數量）堆積如山，再不趕緊把系統上上來，業務都要爆炸了。

　　這就叫做業務吞吐量不足。建立在人工處理基礎上的流程，一旦市場需求波動，由于人手不能快速補充，要么白白丟掉機會，要么坐等業務量爆炸。爆炸的后果，就是用戶滿意度的嚴重下滑，影響后續的經營。

　　之所以出現這樣的局面，就在于企業對技術效率的前瞻性不足，沒有提前布局數字化能力，導致業務應對能力不足時，才提出系統需求。而系統擴容有一段調整時間，在這個時間內，其實要做兩倍以上的工作量。

　　周期時間指標，是指一個業務處理的全流程時間。周期時間越短，相應的吞吐量也就越大，因為周期時間也直接關聯到用戶感知的體驗，我們建議企業關注和縮短周期時間。

　　在轉向數字化系統的過程中，必然面臨著一些諸如部分切換、操作不熟的情況，周期時間可能會延長。圍繞周期時間做改進，在提升數字化率的同時，也關注到了員工對數字化系統的運用程度，以及對最終用戶的服務效率，能夠更有效地全面提升數字化能力。

　　三、線上顧客數量

　　提到線上經營，許多企業都“很受傷”，投入大量的人力財力，空有流量，不見交易。

　　比如說一家體育用品公司，設立專門的部門，做了許多內容營銷，閱讀數量也不錯，但轉化率很低，效果遠遠不如線下鋪貨。因此，該公司希望做更多的線下教練活動來吸引人氣、提升產品知名度。

　　一家醫療健康公司，通過內容積累了很多用戶，但沒有一單線上成交，用戶看了內容后，就去藥店消費。因此，該公司的計劃是持續擴大和藥店的合作。

　　我們來分析一下，第一個案例，在于線上和線下用戶并不重合。經常使用手機刷文的用戶，可能沒有體育活動的習慣；而重度體育愛好者，又可能不會花大量時間去閱讀網文指南。體育運動的性質，就是要做動作、模仿，很難靠文字內容營銷起來。

　　第二個案例，細心分析一下線上線下的購買成本，不難發現，線下的便利性和醫保刷卡的特點，使得用戶更愿意在線下藥店消費。

　　不是所有的業務最終都能轉為線上經營，企業需要評估線上消費與線下消費對比，用戶到底卡在哪里。

　　轉為線上經營的最佳策略是，通過折扣、拼團等手段，對線下用戶進行激勵，使之轉為線上消費，這一階段，企業需要關注的是把線上顧客數量積累起來，并不斷通過既有用戶裂變的手段增長，而非線上內容或產品的曝光量，提升轉化率。

　　因為只有強勢品牌，才能通過曝光擴大來提升銷量，因為線上渠道是給廣大用戶提供了一個更便利的入口。而線上經營起步時，缺乏品牌和產品知名度，即使燒來流量，用戶也有一段適應和接受產品的周期。

　　四、單客戶成本

　　一旦轉為線上顧客，企業就有了留存的可能，可以進一步主動聯系顧客，刺激復購，持續的經營成本，是遠低于線下。

　　激勵的來源在哪里？就是數字化率、周期時間改進帶來經營效率的提升。所以轉向數字化經營，最后一個需要關注的指標就是單客戶成本，可以通過業務線的成本對客戶數量來計算。

　　單客戶成本的下降，既來自于經營效率提升，也反映出數字化經營的好處。

　　到此階段，企業可以宣布完成了初步的數字化經營轉變。