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　　本文整理來自馬蹄社上海分社召集人—林清軒創(chuàng)始人孫來春的分享

　　分享疫情期間的心路變化、自救措施以及最新思考：“相比焦慮，最重要的仍是立刻行動”

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　　直面至暗時刻!該如何尋求自救?

　　在1月31日之前，都是處在半崩潰狀態(tài)。林清軒有337家線下門店、2000多名員工，要交租金，要發(fā)工資。

　　春節(jié)期間本來是線下零售品牌業(yè)績暴增的時候，相當于一個雙11，但是這次業(yè)績暴跌的程度，超出我們想象。最初，我認為能保持20%-30%的線下業(yè)績，但是實際上只剩下5%-10%。我們有147家店是關閉的，開業(yè)的店也是門可羅雀，連回來的員工都沒有人敢去上班。在這個狀態(tài)下，以林清軒的現(xiàn)金流，我們只能夠堅持兩個月。所以整個初一到初七，基本上都是睡不著覺的狀態(tài)。

　　一句非常有哲理的話——你是什么樣，外面的世界就是什么樣，你就是世界。

　　我反觀自己初一到初七的狀態(tài)，抱著手機看病人的數字持續(xù)增長，但門店的業(yè)績持續(xù)下滑，與病人的增長數字正好成反比。我想如果全國兩千多名員工跟我一樣，這樣下去的話就像毛細血管破了、靜脈破了，鮮血直流，但是還沒有止血的辦法。

　　分析了2003年經歷的非典黑暗時刻。創(chuàng)立林清軒之前，我有一個商貿公司，開了五十家化妝品店，結果因為非典破產了。當時代理的是一個馬來西亞的品牌，董事長回去吉隆坡之后就放棄了中國市場。不過，放棄了中國市場等于錯過了中國這十幾年來最快的發(fā)展速度，中國市場崛起了很多品牌，包括海外品牌和國內品牌。

　　通過這件事，我發(fā)現(xiàn)所有危機背后都有機遇，但是這次的機遇到底是什么？我應該怎么辦？我做了三點分析：

　　第一點：林清軒有什么、林清軒沒什么，我們怎么干才能夠活下來。

　　第二點：發(fā)現(xiàn)林清軒有兩千名員工，這似乎聽起來是缺點，因為要有很大一筆支出用來發(fā)工資，但這也是優(yōu)點，因為有人在一切都好辦。

　　第三點：有三百多家店，因為很多店鋪不能開業(yè)，得去想辦法交租金。

　　有店鋪、有產品、有員工，沒什么呢？店關了沒顧客，這個對線下店的打擊太大了

　　2003年非典過去了，有一些企業(yè)崛起了，一些企業(yè)倒下了。因此我這個時候不應該去沉淪，而是應該抓緊想辦法自救。

　　我們嘗試找銀行，但是沒有廠房，貸不到款。我找到了年前接觸的二十多個投資人，用盡了我所有的文采，寫郵件或者是微信發(fā)給人家，但是只有兩個人跟我回復說收到、好、謝謝。

    林清軒只能完全靠自救。

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　　林清軒的自救和奉行守則：信心、品牌力、數字化

　　林清軒想完全靠自救，首先要讓我們兩千多人增加信心，創(chuàng)始人需要有信心。

　　想樹立信心一定是基于已有的條件，而不是喊口號，一定是真實的。我們發(fā)現(xiàn)產品的品牌力還在，去年在分眾傳媒上投了四個億的刊例廣告，李佳琦、薇婭的一場直播都能夠賣掉一兩萬瓶的林清軒山茶花潤膚油。

　　同時林清軒的倉庫里面也堆滿了貨，準備過年沖一沖銷量，員工只是不能開店了。但是我們有線上系統(tǒng)，這兩年一直在做釘釘+手淘、微信+小程序商城的打通。線上渠道都在，就差大家打起精神來干。

　　于是呼吁大家馬上從床上爬起來，決心打一場反擊戰(zhàn)，不能就這么等死，我們嘗試完全把業(yè)務轉到線上，確定了三個核心的戰(zhàn)略：

　　第一個核心的戰(zhàn)略叫做all in線上，利用釘釘+手淘、微信+小程序等渠道；

　　第二個戰(zhàn)略是成立內容工廠，所有人員都去做短視頻、直播、圖片、文章等一系列相關的內容；

　　第三個戰(zhàn)略是把所有的體系、建制都梳理出來。

　　舉個例子：早上九點所有的員工必須開釘釘視頻會議，一層一層的開。開視頻會議有個要求，就是一定要化妝，男生要把頭發(fā)都理好。然后用最帥的狀態(tài)，坐到手機和電腦旁邊，認真地開始給顧客溝通，做連接和互動。這個策略開始之后，有非常好的效果。

　　在2月1日，武漢地區(qū)的業(yè)績竟然排名前三。前天竟然發(fā)現(xiàn)，全國導購排名前五名竟然有兩名是湖北的。我開始深挖，看大家都做了什么，能出現(xiàn)這種這樣的業(yè)績，因為我不太相信。在湖北地區(qū)，沒有店鋪也沒有人，很多顧客也拿不到貨。但是2月1日到2月7日，湖北業(yè)績比去年的竟然有所增長，個別店甚至翻兩倍。同時東北業(yè)績是去年的一倍，大連的業(yè)績是去年的五倍，大部分業(yè)績都是在線上做的。

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　　自救守則：信心、品牌力、數字化

　　出現(xiàn)這種結果有三個重要原因：

　　第一: 首先信心要足，大家有信心戰(zhàn)勝疫情，相信國家和政府，不要抱怨，抱怨沒有任何價值。讓我們企業(yè)別破產，員工不下崗，讓我們每個人都好好活著，這就是對國家最大的貢獻。

　　第二: 必須把品牌力重視起來

　　比方說很多人問我，是不是現(xiàn)在武漢必須打折，但林清軒對這個問題是堅決制止的。無論是有今天的疫情，還是雙十一爆賣的時候，都不能打折。

　　例如：品牌可以搞一個買贈，一個商品在銷售的時候，女生都有愛占便宜的心理，但是絕對不愿意買便宜貨。

　　各位仔細思考一下，很多品牌在雙十一的時候是打對折，甚至2.5折、1.5折。

　　實際上就把品牌做成了便宜貨，而在一些國際大牌，會以買贈的形式去給顧客送一個驚喜叫占便宜。

　　所以我們在疫情期間也是不打折的，而是多送一些禮物，多做一些關懷。

　　在疫情期間打折銷售，我認為不可取。我們應該站在顧客的角度，顧客買單一定是有需求，絕對不是因為便宜。疫情期間一定不要放棄品牌力的建設。一個企業(yè)能夠活著，正是因為他的品牌力。

　　第三個就是數字化：

　　數字化這件事兒，我們已經做了兩年。釘釘+手淘，在兩年前就跑通了。在這兩年中，手淘+釘釘積累了223萬的粉絲，轉化了160萬。微信公眾賬號里有180萬粉絲，小程序商城里有30萬粉絲，加上天貓有220萬粉絲。去重之后，林清軒擁有近500萬的數字化的客戶。

　　但是為什么數字化客戶這么多，而原來的業(yè)績占比卻不高呢？

　　我們發(fā)現(xiàn)了一個原理，就是過去在穿新鞋走老路，但原來的路已經走不通了，所以必須要走新路。于是我們開到了數字化的高速公路上，發(fā)現(xiàn)很好，人很少。所以說，數字化這條路是必須干的。

　　我們這么多年做數字化，內部也有很多反對的聲音。很多同行也覺得林清軒在瞎搞，投入了不少精力，砸了不少錢，也沒有什么用。我們?yōu)閿底只娴耐度肓撕芏噱X，在2015年之前我們用三年的時間花了五千多萬開發(fā)了一堆所謂的數字化的軟件，事實證明全是失敗的，為什么呢？

　　因為自己做的軟件比專業(yè)的人做的差遠了。所以總結一句話：創(chuàng)新不等于創(chuàng)業(yè)。我做護膚品是行家，我做軟件可能就不行。所以我們就決定把軟件公司關掉，然后開始跟別人合作。數字化很難，企業(yè)需要伸手擁抱阿里、微信以及抖音等，這都是可以做的。

　　此外，我們還發(fā)現(xiàn)已經跑通的路，員工卻不愛用。這次我們分析了一下員工為什么不愛用。我們在線下導購接待一個顧客，給她做護手霜，給她做面膜和按摩，有可能顧客就不好意思了，就買了一千多塊錢的林清軒山茶花護膚品。

　　如果大家到了線上，顧客自己購買，也有可能變成五六百塊錢的客單價。基于線上的客單價比較低，線下的客單價比較高，因此導購就不愿意用線上的手段，因為他覺得看不見人。但現(xiàn)在疫情的影響下，人和人之間更看不見了，不可能有顧客到門店里來體驗服務。所以說等于員工被迫穿著新鞋走新路，問題是新路走下去，商業(yè)模式會發(fā)生質變。這場疫情結束之后，所有的線下零售品牌可能會更加數據化和數字化，所有的導購和顧客都會形成線上購物的慣性。

　　這場疫情可能帶來最大的機會，就是讓林清軒的兩千員工更加習慣用線上數字化的方式觸達顧客，這會帶來巨大的變革。

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　　那么如何去拓展新客戶？

　　因為現(xiàn)在都是在吃老客，林清軒的業(yè)績是否能持續(xù)？

　　這對我來講也是一個壓力，因為最近這一個禮拜業(yè)績非常高，能不能持續(xù)，我不敢確定。但是原來林清軒只能夠活兩個月，但現(xiàn)在有一件事，我可以確定，林清軒如果以現(xiàn)在的業(yè)績，我們可以活六個月。

　　基于線上的生意，林清軒能活著這件事可以確定了，那虧不虧錢，能不能持續(xù)，確實是不確定的。因為拓新有問題，所以最近我們啟動了十幾個方式。“馬蹄社”第一時間給我提供了很多資源，幫我們建立直接合作。

　　此外，阿里巴巴釘釘的CEO看到了我的微信之后，也把天貓直播負責人拉到我們群里，給我們線下四百人做全員的天貓直播培訓。同時，在天貓上做了U先派活動，一天大約可獲得一千單的新客。有了新客后，把新客的資料發(fā)給線下門店導購，由門店導購再聯(lián)系。

　　林清軒完美錯過了淘寶時代、pc時代、手淘時代以及移動電商時代，反倒在新零售時代我們才嘗試觸達網絡，開始建立數字化的系統(tǒng)。

　　我們在數字化上的嘗試有很多失敗，但這次在疫情期間發(fā)現(xiàn)，雖然有很多別扭和不習慣的地方，但是畢竟可以賣貨，還可以做推廣。經過多種的嘗試和經驗，我們的產品研發(fā)、調研、立項、創(chuàng)立、科研、專利、市場推廣、廣告、公關、銷售、客服等全鏈路都進行數字化，這才能夠在封閉的疫情期可以聯(lián)動起來。

　　疫情后，消費沒那么快能夠反彈，要有一個長期的準備。如果兩個月能把疫情的增長數字壓下去，但仍有很多人不敢去逛街，因此從現(xiàn)在開始至少要規(guī)劃半年左右的時間，要完全以數字化為主的全鏈路的公司運營。我們不要有僥幸心理，坐在家里等待疫情過去。

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　　在當下階段，林清軒的幾個建議和全力在做的：

　　第一， all in直播和短視頻。

　　第二，快速成立公司的大公關部，應對疫情開展一系列的公關措施。這一點是在馬蹄社的內部會議上，我們廣州的召集人來賀勛分享了他在英國倫敦地鐵大爆炸之后的公關策略。我們按照這個邏輯，鋪排了林清軒的公關策略。

　　第三，林清軒給武漢捐了一百三十萬的山茶花油，實際上，最大的受益人是我們自己，這會讓員工感覺企業(yè)是一個有愛的企業(yè)。

　　另外我們成立了一個120萬的基金，保障員工本人和他的直系親屬，有任何人染病了，沒有錢醫(yī)治或者是醫(yī)療保險和國家覆蓋不了的部分，林清軒公司支援。總之，人命比企業(yè)命值錢。

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    林清軒的企業(yè)文化的七個法寶

　　林清軒的企業(yè)文化里邊有七個法寶。

　　七個法寶里相信是第一法寶。第2個是仁愛，就是做任何工作有一顆仁愛之心，就像我們種山茶花，我們覺得比屠殺動物做化妝品好多了。所以林清軒是反對動物提取物、反對動物實驗，我們只做天然安全的護膚品。這個企業(yè)文化是深入人心的。

　　第3個：我們的企業(yè)文化里特別講究拼搏精神。我們對林清軒的同事不叫家人，也不叫同事，叫清軒戰(zhàn)友。大家是戰(zhàn)友，在拼搏的時候一定要取勝，不取勝你會搭上命。

    第4個文化：就是特別講究開放創(chuàng)新。在這次疫情期間，我們做了很多非常大膽的嘗試，不怕出錯，不怕虧錢，不要緊，繼續(xù)去干，錯了我來買單，對了就是你們的成績。所以開放創(chuàng)新是非常關鍵的。

　　第5個文化：最后我們特別講究分享。一個員工過去做了業(yè)績，他不愿意跟別人分享怎么做的。在線下成交，別人都不知道怎么成交的。現(xiàn)在在線上，一個人的經驗立刻變成兩千人的經驗，幾何級的增長，對于團隊賣貨的經驗積累是有好處的。

　　企業(yè)文化是很救命的一件事。我們核心的企業(yè)使命就是提供天然、安全的護膚品，從來不敢做任何違禁、任何有害的。所以我們十幾年來，顧客投訴率為零，沒有用我們產品用壞的，這是根本。

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　　品牌的董事長、總裁或者是創(chuàng)始人應該第一時間站出來

　　林清軒最近的體驗像過山車一樣，之前我覺得完蛋了，但是業(yè)績又突然起來，我發(fā)現(xiàn)這個世界不是那么殘酷的。以前我們把總體的架構圖分的很清楚，最近我們的架構全部打亂，以前我管業(yè)務管的少，最近我坐在書房里等于把業(yè)務一把抓。

　　這個時候，品牌的董事長、總裁或者是創(chuàng)始人，應該第一時間站出來，各個部門的老大第一時間站出來，直接扁平化進行視頻會議，快速決策、快速創(chuàng)新、大膽嘗試。

　　不能夠再按照過去層層匯報審批，在我自己的抖音視頻里面，分享了最近我的一個體驗：無論你是誰，直接抓緊干，不要再等待別人了。你是創(chuàng)始人也好，總裁也好，無論你是什么級別的人，抓緊自己干，這是非常重要的。

　　在這個世界，我們需要有一群志同道合的人，共同研究未來電商、發(fā)現(xiàn)機遇，彼此貢獻相互成就，這時候不應該一個人在家里去痛苦、去憂愁，而是要看看別人家怎么做，哪怕今天的直播當中你學到一條，你把它用一用，可能對您的企業(yè)對團隊都會有很大的改變。